做好进军中国制造业的准备

毫无疑问，每一个制造企业的总经理都十分重视中国。在德勤研究公司调查的226个美国制造企业中，今后3年准备在中国扩大生产规模的企业超过了38％，而准备在西欧采取类似措施的企业只有12.3 %。

这组数字让我们感到非常震撼。尽管许多企业都涌向中国，但是制造企业采取的市场策略却各不相同。QAD在十几年前开始进入中国，自那以后，我们逐渐掌握了一些经营的诀窍，它们是关系到进入这个市场的企业成败的关键。以下因素可供准备进入中国的制造企业参考。

长期战略

由于劳动力成本比较低，而且这种成本上的优势可以再维持10年，因此中国对于制造企业来说具有很大的诱惑力。但是，对于国家经济的发展和稳定来说，这种成本上的优势不利于可持续性发展。现在中国的私营经济发展很快，中国政府也鼓励私营企业在产品设计和品牌发展上投资。这种政策必将使中国从低成本的制造基地转变为全球经济强国，虽然这个过程可能非常缓慢，但却是大势所趋。

在这种情况下，进入中国的企业需要考虑长期发展目标，这是明智的选择。本地的员工可能具有其它地区的制造企业不具备的技术专长。中国提供了一个开拓广阔的消费品市场的机会。几乎所有进入中国的企业都计划打开中国国内市场。例如，在汽车制造行业，根据北美汽车工业行动小组（AIAG）的贸易协会所做的调查和我们的经验，位于中国的供应商把70％的产品销往国内市场，而销往海外消费者的产品只占30％。

这些长期目标将影响企业在中国组织经营活动的决策。例如，如果企业对中国的国内市场感兴趣，他们可以收购一家本地公司，或者选择一个本地的管理团队开发中国市场。如果企业准备出口产品或在国内和国际销售产品，他们可以选择组建合资企业或外资独资企业，这样可以利用国外和本地的管理团队的专长，在国际和国内两个市场都力争取得成功。

企业的组织结构

由于组织结构可以关系到企业的成败，而且企业需要在不断变化的背景下做出自己的决策，因此组织结构是我们面临的关键性挑战。

许多企业通过与本地的制造企业组建合资企业或通过收购的方式进入中国。然而，最近几年，由于政府政策导致中国的经济环境发生了变化，因此收购将成为外国企业进入中国的主要策略。由于政府一直在致力于建设一个强大和稳定的经济环境，一旦今天飞速发展的经济最终放慢了发展的速度，这种稳定和强大的经济环境仍旧能保证中国经济的持续发展，因此给独资企业的优惠条件比合资企业的更优惠。同时，由于中国的企业需要西方的技术参与全球供应链，而收购是达到这个目标的直接途径，因此收购对中国当地的经济也有好处。

选择组织结构的另一个关键因素是劳动力。在中国取得成功的外国制造企业很多都是由本地化的管理团队管理的。经过培训的劳动力、研究、开发和管理人才比以往任何时候都多，而且是越来越多，这对于我们来说是个好消息。无论是在本地招聘机构的帮助下，还是需要美国专家提供支持，聘用和培训本地工作人员，进入中国的企业都可以找到高质量的、知识丰富的员工，并建立起一支能够做出战略决策的管理团队，这些决策不仅可以完善企业在中国的经营活动，而且还可以体现出全球经济的要求。

商业环境

中国在2001年末加入世界贸易组织（WTO）标志着世界上最大的市场向我们开放。根据美国中央情报局2003年发布的《世界概况》，尽管中国采取措施放慢经济的增速，但是2005年中国的GDP预计超过9％。

相对来说，中国市场仍旧处于起步阶段。许多制造企业还没有意识到，在产品质量、销售和市场营销渠道和客户的购买力方面，中国正在迅速成熟起来。因此，根据2004年发布的《中国汽车年报》，在白热化的竞争下，汽车等行业的制造企业面临越来越大的价格压力，单单今年汽车的价格就会下降13％。原始设备制造商（OEM）现在试图通过降价的方法获得或增加市场份额，这种做法也压低了他们的利润率，而且在成熟的市场是司空见惯的事情。反过来，他们要求供应商降低物料的价格，与他们共同承担压缩成本的负担。

技术

在中国出现的这种竞相降价现象产生了一个出乎意料的结果，即本地的制造企业在信息系统投资方面明显滞后。大多数中国的私营企业还没有充分地意识到在基本建设投资前进行IT投资的重要性。

由于技术投资是精简全球供应链和实现对全球供应链的自动化控制的关键，因此进入中国的制造企业需要解决这些技术问题，并考虑到他们的组织结构和长期企业战略。许多跨国公司往往采取两极分化的方法对待IT。在总部，他们会采用超大规模的ERP（企业资源规划）系统，但在第一次进入中国时，他们可能会选择低成本的解决方案。

反观合资企业，由于许多实体在企业中拥有股份，而且有不同的投资重点，因此我们要面临更大的挑战。一般来说，国内的公司更重视设备等固定资产，而忽视信息技术的支出。在成立合资企业时，他们可能指望他们的外国合作伙伴在技术的选择上提供技术和指导。

神秘感与误解

除了眼光短浅地认为中国提供的廉价劳动力，许多进入中国的新来乍到者都普遍存在这样的误解，即他们的全球化商业模式足以应对中国的市场。有这种误解是危险的，尤其是在企业需要实施供应商管理库存（VMI）等先进的制造理念的情况下。企业并不是不可以采用这些理念。AMR研究公司的研究表明，VMI项目成败的关键取决于企业是否意识到中国存在的特殊要求，包括保障资产所有权的法律状况、企业是否选择在自由贸易区内经营，以及为达到海关的要求而采用EDI（电子数据交换）系统。

除了在商业要求、法律要求和技术能力等方面存在差异外，我们还必须考虑一些基本的文化因素。例如，中国的员工没有美国的员工那样活跃，因此，如果要员工提供反馈信息，单独谈话比小组讨论更有效。与中国的员工打交道，企业首先应该像朋友一样信任和尊重他们。

有时，新进入中国的企业也误认为中国的商业和监管法规十分复杂，他们总是希望这些法规要么严格，要么根本就不存在什么限制。中国入世后，国家的领导人非常重视对公司的治理，并按照世贸组织的要求（如公认会计准则）制订政策。这是事实。在这种情况下，进入中国的外国公司会发现在中国做生意非常容易。与当地政府部门建立和保持良好的关系，了解他们在经济和商业发展中的作用，对于任何企业来说都是必需的。

总之，制造企业在进入中国之前，最重要的可能是考虑所有这些因素，包括长期战略、组织结构、商业环境、技术和监管要求，从而帮助他们了解现行的商业和政治体系。只有从长远地角度优先考虑在中国的发展，制造企业才能绘制出有效和高效的、奔向成功的发展战略

本文摘自QAD公司官方网站 作者：Tony Yip QAD亚洲区总经理